Als een team onder druk staat, kijken we eerst naar de werkdruk: aanwerven, taken herverdelen, deadlines verschuiven. Een nieuwe meta-analyse van 60 jaar onderzoek naar rolstress wijst een andere richting uit. Over 515 studies en bijna 788.000 werknemers heen deed rolonduidelijkheid (niet weten wat er van je verwacht wordt) meer schade aan prestaties en bevlogenheid dan te veel werk. Tegenstrijdige verwachtingen dreven dan weer burn-out en ontslag. Werkdruk, de gebruikelijke verdachte, was bij geen van beide de belangrijkste oorzaak.
Voor HR en directie verandert dat waar je je energie in steekt.
In 2026 publiceerde een team onder leiding van Gargi Sawhney (Auburn University) in het Journal of Vocational Behavior een meta-analyse die 60 jaar onderzoek naar drie "rolstressoren" samenbrengt:
De meeste organisaties gooien dat allemaal op één hoop onder de noemer "stress". De studie toont dat de drie samenhangen maar verschillend zijn, en dat ze andere resultaten raken. De conclusie van de auteurs is duidelijk: onduidelijkheid is meestal de schadelijkste factor, voor medewerkers en voor de organisatie.
Hier wordt het concreet voor je bedrijfsresultaten.
Simpel gezegd: wie niet weet hoe succes eruitziet, werkt hard aan de verkeerde dingen, haakt langzaam af en stopt met dat tikkeltje extra. Wie heen en weer geslingerd wordt tussen twee bazen of twee prioriteiten, brandt op en vertrekt.
Werkdruk heeft een voor de hand liggende oplossing: meer mensen, meer tijd, minder taken. Daarom krijgt het alle aandacht. Onduidelijkheid en conflict staan in geen enkele capaciteitsplanning. Je ziet ze eerder zo:
Een nieuwe aanwerving lost geen enkel van die problemen op, en een welzijnsvoordeel evenmin. Het zijn ontwerpproblemen: hoe het werk georganiseerd is en hoe leidinggevenden communiceren.
De meeste bevragingen vragen of de werkdruk haalbaar is. Weinig vragen of mensen weten hoe hun prestaties beoordeeld worden. Voeg drie stellingen toe aan je volgende bevraging:
In België past dit rechtstreeks in de risicoanalyse psychosociale risico's die werkgevers al moeten uitvoeren. De Belgische regelgeving noemt vijf domeinen waar die risico's uit voortkomen, en arbeidsorganisatie en arbeidsinhoud zijn er twee van.
Het advies van Gargi Sawhney is bescheiden: regelmatige gesprekjes tussen leidinggevende en medewerker. "Vijf minuten per maand kan al volstaan." Drie vragen zijn genoeg: hoe ziet succes er deze maand uit, wat mag je zelf beslissen, en wat mag je laten vallen?
Eén eigenaar per prioriteit. Een duidelijke regel voor wie beslist als prioriteiten botsen. In matrixorganisaties geldt: wie aan twee mensen rapporteert, mag niet zelf scheidsrechter moeten spelen. Die twee leidinggevenden moeten eerst onderling de prioriteiten afstemmen.
Een meta-analyse van 70 steekproeven met nieuwe medewerkers toont dat rolduidelijkheid een van de kernsignalen is van een goede start, en dat een goede start prestaties, tevredenheid, betrokkenheid en blijven voorspelt. Een onboarding die de tools uitlegt maar niet de verwachtingen, is maar een halve onboarding.
Reorganisaties, fusies, nieuw leiderschap, de uitrol van AI. Elk van die momenten hertekent rollen. Als niemand tegelijk de verwachtingen hertekent, creëer je onduidelijkheid op grote schaal. Duidelijkheid gaat ook hand in hand met psychologische veiligheid: mensen moeten weten wat er verwacht wordt, en zich veilig voelen om het te vragen als dat niet zo is.
Goed bewijs heeft grenzen, en die ken je best voor je deze cijfers in het directiecomité aanhaalt:
Ondanks die kanttekeningen is de richting consistent over zes decennia, en de oplossingen kosten weinig in vergelijking met een burn-out of een ontslag. Wil je zien wat langdurige afwezigheid in België kost, lees dan ons artikel over de nieuwe regels rond arbeidsongeschiktheid.
Praat met ons zodat we het beste plan kunnen opstellen om voor de geestelijke gezondheid van je team te zorgen.
