Quand une équipe est sous pression, le réflexe est de regarder la charge de travail : recruter, redistribuer, repousser les échéances. Une nouvelle méta-analyse couvrant 60 ans de recherche sur le stress lié aux rôles pointe ailleurs. Sur 515 études et près de 788 000 travailleurs, l'ambiguïté de rôle (ne pas savoir ce qu'on attend de vous) a fait plus de dégâts sur la performance et l'engagement que la surcharge. Les demandes contradictoires, elles, ont alimenté le burn-out et les démissions. La surcharge, suspect habituel, n'était le moteur principal d'aucun des deux.

Pour les RH et la direction, cela change l'endroit où il faut mettre l'effort.

Ce que la recherche a étudié

En 2026, une équipe dirigée par Gargi Sawhney (Auburn University) a publié dans le Journal of Vocational Behavior une méta-analyse qui rassemble 60 ans de recherche sur trois « stresseurs de rôle » :

• La surcharge de rôle : plus de travail que le temps et les moyens ne le permettent.
• Le conflit de rôle : des demandes qui tirent dans des directions opposées. Deux managers, deux priorités, une seule personne.
• L'ambiguïté de rôle : ne pas savoir ce qui est attendu, comment le succès est évalué, ni ce qu'on a le droit de décider.

La plupart des organisations rangent tout cela sous l'étiquette « stress ». L'étude montre que ces trois facteurs sont liés mais distincts, et qu'ils touchent des résultats différents. La conclusion des auteurs est nette : l'ambiguïté tend à être le facteur le plus nuisible pour les salariés comme pour l'organisation.

Trois stresseurs, trois coûts différents

C'est ici que ça devient concret pour vos résultats.

• L'ambiguïté de rôle frappe la production. C'était le stresseur le plus nuisible pour la majorité des 14 résultats étudiés, dont la satisfaction au travail, l'engagement envers l'organisation et l'effort que les gens fournissent au-delà de leur fiche de poste. Sur la baisse de performance liée aux trois stresseurs, environ 80 % venait de l'ambiguïté. Pour l'engagement au travail, environ 70 %.
• Le conflit de rôle frappe la rétention. C'était le premier moteur du burn-out, avec près de la moitié (47,5 %) de l'effet des trois stresseurs, et le premier moteur de l'intention de quitter l'entreprise.
• La surcharge de rôle frappe le ressenti. Trop de travail pèse surtout sur les émotions négatives et les plaintes physiques. C'est réel, mais ce n'est pas le levier principal sur la performance ou le turnover.

Concrètement : quand les gens ne savent pas à quoi ressemble le succès, ils travaillent dur sur les mauvaises choses, se désengagent petit à petit et arrêtent d'en faire plus. Quand ils sont tiraillés entre deux chefs ou deux priorités, ils s'épuisent et partent.

Pourquoi recruter ne suffira pas

La surcharge a une solution évidente : plus de monde, plus de temps, moins de tâches. C'est pour ça qu'elle attire toute l'attention. L'ambiguïté et le conflit, eux, n'apparaissent dans aucun plan de capacité. On les voit plutôt ainsi :

• du travail refait parce que la demande a changé en cours de route,
• des décisions qui remontent sans cesse parce que personne ne sait qui les porte,
• deux équipes qui poursuivent des objectifs contradictoires,
• un très bon élément qui se tait après une réorganisation.

Un nouveau recrutement ne règle aucun de ces problèmes, pas plus qu'un avantage bien-être. Ce sont des problèmes de conception : la façon dont le travail est organisé et dont les managers communiquent.

Ce que les RH et la direction peuvent faire ce trimestre

1. Mesurer la clarté, pas seulement la charge

La plupart des enquêtes internes demandent si la charge est gérable. Peu demandent si les gens savent comment leur performance est jugée. Ajoutez trois affirmations à votre prochaine enquête :

• Je sais exactement ce qu'on attend de moi dans mon rôle.
• Je sais quelles décisions je peux prendre seul(e).
• Quand deux priorités s'opposent, je sais qui tranche.

En Belgique, cela s'inscrit directement dans l'analyse des risques psychosociaux que l'employeur doit déjà réaliser. La réglementation belge cite cinq domaines d'où proviennent ces risques, et l'organisation du travail et le contenu du travail en font partie.

2. Faire du point clarté de cinq minutes une habitude managériale

Le conseil de Gargi Sawhney est modeste : des échanges réguliers entre manager et collaborateur, « cinq minutes par mois peuvent suffire ». Trois questions font l'affaire : à quoi ressemble le succès ce mois-ci, que pouvez-vous décider seul, et que pouvez-vous laisser tomber ?

3. Supprimer le conflit de rôle à la source

Un responsable par priorité. Une règle claire pour arbitrer quand deux priorités entrent en collision. Dans les organisations matricielles, si quelqu'un a deux responsables, ce sont eux qui doivent se mettre d'accord sur les priorités, pas le collaborateur qui doit jouer l'arbitre.

4. Voir l'onboarding comme une clarification du rôle

Une méta-analyse portant sur 70 échantillons de nouveaux arrivants montre que la clarté du rôle est l'un des marqueurs clés d'un bon démarrage, et qu'un bon démarrage prédit la performance, la satisfaction, l'engagement et la fidélisation. Un onboarding qui explique les outils mais pas les attentes n'est qu'un demi-onboarding.

5. Surveiller les moments qui créent du flou

Réorganisations, fusions, nouvelle direction, déploiement de l'IA. Chacun de ces moments redessine les rôles. Si personne ne redéfinit les attentes en même temps, vous fabriquez de l'ambiguïté à grande échelle. La clarté va aussi de pair avec la sécurité psychologique : les gens doivent savoir ce qu'on attend d'eux, et se sentir libres de poser la question quand ce n'est pas le cas.

Les limites à connaître

Une bonne preuve a ses limites. Mieux vaut les connaître avant de citer ces chiffres en comité de direction :

• La plupart des études de ce domaine mesurent le stress et ses effets au même moment. Elles montrent un lien fort et constant, pas la preuve qu'améliorer la clarté fera automatiquement grimper la performance.
• Les pourcentages décrivent comment l'effet se répartit entre les trois stresseurs. Ils ne signifient pas que la performance chute de 80 %.
• La conclusion principale figure dans le résumé de l'article. Les pourcentages par résultat viennent des explications des auteurs.‍

Malgré ces réserves, la tendance est constante sur six décennies, et les solutions coûtent très peu comparées à un burn-out ou à une démission. Pour mesurer ce que coûtent les absences de longue durée en Belgique, voyez notre article sur la réforme de l'incapacité de travail.

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Sources

• Sawhney, G., McCord, M. A., Cunningham, A., Cook, P., Adjei, K., & Flinn, T. (2026). A meta-analytic review of 60 years of role stressor research. Journal of Vocational Behavior, 167, 104234.
• Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: a meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721.

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