Au début d’Evoluno, juste avant le lancement d’une nouvelle fonctionnalité d’onboarding, l’un de nos ingénieurs a repéré un bug susceptible de poser problème pour les utilisateurs sur d’anciens appareils Android.
Ce n’était pas bloquant pour la plupart des utilisateurs, et les délais étaient serrés, alors il n’a rien dit. Il ne cherchait pas à cacher quoi que ce soit. Il n’était simplement pas sûr que cela valait la peine d’en parler. Il ne voulait pas retarder la sortie ou paraître pointilleux.
Nous avons découvert le problème en même temps que le client.
En creusant, ce n’était pas un problème de culture. C’était une question de conditionnement. Des personnes brillantes et bien intentionnées avaient appris, souvent dans leurs expériences passées, que s’exprimer pouvait se retourner contre elles. Que poser une question pouvait paraître idiot. Que signaler un problème pouvait être mal vu.
Alors nous en avons fait une priorité. Nous avons invité les retours honnêtes, posé des questions ouvertes, partagé nos propres doutes. Nous avons créé un espace pour le désaccord. Et peu à peu, les gens ont cessé de se retenir. Les idées sont devenues plus affûtées. Les erreurs, des occasions d’apprendre. Notre travail, et notre équipe, s’en sont trouvés renforcés.
C’est ça, la sécurité psychologique.
La sécurité psychologique, c’est le sentiment qu’on peut s’exprimer librement au travail sans crainte d’être puni ou humilié. Savoir que ses idées, ses questions et même ses erreurs seront accueillies avec curiosité, pas avec des critiques.
Le concept existe depuis les années 1960, mais il a été popularisé par Amy Edmondson, professeure à Harvard, à la fin des années 1990. Elle a montré que les équipes sont plus performantes lorsque les individus se sentent libres de prendre des risques interpersonnels, comme proposer une idée audacieuse, poser une question "bête" ou admettre une erreur.
Quand la sécurité psychologique est absente, tout se complique. Les erreurs sont tues, ce qui freine l’apprentissage. L’innovation stagne, car les idées ne sont pas partagées. Et la collaboration souffre parce que les gens n’osent pas contester ou suggérer de nouvelles choses.
Les recherches scientifiques le confirment. Une étude de référence publiée par l’université Cornell a montré que la sécurité psychologique améliore la performance des équipes en encourageant ce qu’on appelle des "comportements d’apprentissage" : poser des questions, donner du feedback, admettre ses erreurs, tester de nouvelles approches.
Quand ces comportements sont encouragés au lieu d’être punis, les équipes communiquent mieux, réfléchissent davantage et progressent plus rapidement. C’est pourquoi la sécurité psychologique soutient trois piliers fondamentaux : productivité, créativité et croissance. Elle permet aux équipes de collaborer sans crainte, d’expérimenter sans honte et de continuer à avancer même quand tout ne se passe pas comme prévu.
L’une des études les plus connues sur la sécurité psychologique provient de Google. Dans un projet de plusieurs années appelé "Project Aristotle", des chercheurs ont tenté d’identifier ce qui rendait certaines équipes plus efficaces que d’autres. Le facteur numéro un ? La sécurité psychologique. Ni l’ancienneté, ni la personnalité, ni le niveau d’études — mais la conviction partagée qu’il est sûr de s’exprimer
« Les bonnes normes peuvent augmenter l’intelligence collective du groupe. Cela signifiait que les meilleures équipes de Google n’étaient pas composées des personnes les plus brillantes, mais de celles où l’on se sentait psychologiquement en sécurité. »
— New York Times Magazine
Cette découverte a poussé Google à revoir la structure de ses équipes, la manière dont se déroulaient les réunions, et le comportement attendu des managers. Résultat : de meilleures performances, plus d’innovation et des équipes en meilleure santé.
Tous les échecs ne se valent pas. Certains sont évitables et nuisibles, comme oublier une procédure connue. D’autres surviennent dans des systèmes complexes, malgré tous les efforts. Et puis il y a les "échecs intelligents", issus d’expérimentations réfléchies. Ce sont les plus utiles, car ils nous apprennent quelque chose de nouveau.
Une équipe en sécurité psychologique sait faire la différence. Elle évite les erreurs par négligence, mais accepte les risques calculés, en sachant que l’apprentissage fait partie du processus.
La division IT de Nike Europe a mis en place l’Obeya, un outil de management Lean qui transforme la stratégie en action via des espaces visuels partagés. Ces "salles Obeya" sont devenues un lieu où les équipes pouvaient se réunir, soulever les problèmes et s’aligner sur des objectifs communs.
La clé, c’était la confiance. Avec des objectifs, des blocages et des KPIs rendus visibles sur les murs, la salle est devenue une zone sans jugement. Les équipes pouvaient signaler des problèmes sans peur. Les dirigeants écoutaient. Les progrès étaient suivis ensemble.
“Nous avons créé une zone de sécurité où les objectifs et les problèmes sont visibles et peuvent être discutés librement. C’est ce qui a permis une véritable innovation.”
— Fred Mathijssen, senior director of Technology, Nike Europe
L’exemple de Nike montre que la sécurité psychologique n’est pas un concept vague : elle peut s’ancrer dans des systèmes rigoureux. Quand la transparence s’allie au respect, les équipes prospèrent.
Certaines entreprises rendent la prise de parole difficile, parfois sans le vouloir. Dans les cultures très hiérarchiques, les membres juniors osent moins s’exprimer face à leurs supérieurs. Dans les organisations aux règles strictes, proposer quelque chose de nouveau peut sembler risqué.
Si les dirigeants sont distants ou peu accessibles, les gens sont moins enclins à signaler un problème. Et si seuls les succès sont récompensés et chaque erreur sanctionnée, les employés garderont la tête baissée, même quand ils voient une meilleure option.
La crise du Boeing 737 Max est un cas d’école de ce qui se passe quand la sécurité psychologique s’effondre. Les ingénieurs et les équipes étaient conscients de problèmes liés aux systèmes embarqués. Mais beaucoup ne se sont pas exprimés, ou ont pensé qu’ils ne pouvaient pas le faire.
« Le manque de sécurité psychologique chez Boeing a été sans aucun doute un facteur majeur de la crise du 737 Max. »
— Fisher College of Business, Ohio State University
Ce manque d’écoute, cette absence d’espace pour le désaccord, ont mené à une tragédie évitable. La leçon est claire : le silence au travail n’est jamais neutre. Il peut coûter très cher.
Psychological safety doesn’t appear overnight. It’s something leaders and teams build together over time. The good news is, it starts with small shifts in behavior, reinforced by consistent systems and habits. Here’s how to lay the foundation and turn it into daily practice.
La sécurité psychologique ne se construit pas du jour au lendemain. Elle résulte de petits ajustements comportementaux, appuyés par des systèmes cohérents. Voici les premières étapes pour la mettre en place au quotidien :
Évaluez la situation actuelle. Les équipes se sentent-elles écoutées ? Les erreurs sont-elles discutées ouvertement ? Toutes les voix sont-elles entendues, ou juste les plus fortes ?
Astuce : Ajoutez des questions sur la sécurité psychologique dans vos enquêtes d’engagement (ex. : « Je me sens à l’aise de parler des problèmes au travail. »)
Tout part du haut. Quand les leaders admettent leurs erreurs, demandent des avis ou reconnaissent ne pas tout savoir, ils ouvrent la voie. Une phrase aussi simple que « Qu’est-ce que j’oublie ? » peut libérer la parole.
La sécurité ne signifie pas l’absence de structure. Des rôles clairs et un feedback respectueux aident les équipes à s’exprimer sans crainte de franchir une limite. C’est l’équilibre entre confiance et responsabilité.
Une équipe qui progresse est une équipe qui expérimente. Mais cela n’est possible que si l’échec n’est pas vu comme un signe de faiblesse. Organisez des retours d’expérience, même après des projets ratés. Apprenez sans blâmer.
Les managers doivent devenir des coachs. Écoute active, transparence et soutien sont les trois compétences clés. Aidez-les à laisser la parole aux autres, à créer de l’espace pour ceux qui hésitent. Encouragez une tolérance mesurée aux erreurs et une culture d’amélioration continue.
Les bonnes intentions ne suffisent pas. La sécurité psychologique doit être intégrée dans les processus. Valorisez les comportements collaboratifs, incluez cet aspect dans les évaluations. Célébrez ceux qui osent remettre en question ou avouer une erreur.
Pour que cela tienne, il faut en faire un pilier culturel. Recrutement, promotion, reconnaissance : intégrez la sécurité psychologique dans chaque étape. Allez au-delà des résultats bruts et valorisez le dialogue, la réflexion et l’expérimentation. Et reliez tout cela à l’inclusion. Quand on se sent vu et respecté, on parle plus facilement.
Tout le monde veut se sentir en sécurité au travail. Ce n’est pas un luxe, c’est une condition de base pour apprendre, grandir et réussir. Dans un monde en évolution constante, la sécurité psychologique permet aux équipes de s’adapter, d’innover et de prospérer.
Les entreprises qui y investissent voient émerger de meilleures idées, des collaborations plus solides, et de meilleures performances. La vraie question n’est pas : « Peut-on se permettre de créer un climat de sécurité psychologique ? », mais bien : « Peut-on se permettre de ne pas le faire ? »
Par où commencer ? Inutile de lancer un grand programme. Il suffit de poser une question simple à vos équipes : “Qu’est-ce qui vous aiderait à vous exprimer plus facilement ?” Et d’écouter. Ce sont souvent les petits changements de ton, de confiance ou d’habitude qui ouvrent la voie au reste.
Besoin d’un coup de pouce pour vous lancer ? Nous pouvons vous accompagner, et pas seulement via notre app. Prenez rendez-vous pour passer à l’étape suivante !
Autres sources:
Psychosocial safety climate: a multilevel theory of work stress in the health and community service sector, https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/22201204/
La sécurité psychologique au travail : une perspectivethéorique, https://www.erudit.org/fr/revues/admachina/2023-n7-admachina09022/1108643ar.pdf
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